|
 |
Интервью с Дмитрием Галкиным, Генеральным директором консалтинговой компании "Центр Контактных Решений" |
 |
Корреспондент CCW пообщался с Дмитрием Галкиным, Генеральным директором консалтинговой компании "Центр Контактных Решений", работающей в области создания и управления контактными центрами.
CCW: Дмитрий, Вы не могли бы вкратце рассказать о Вашей компании. Какие услуги и для кого Вы предоставляете?
Дмитрий Галкин: "Центр Контактных Решений" - это консалтинговая и сервисная компания.
Call-центрам мы оказываем услуги по оптимизации бизнес-процессов, разработке систем KPI, мотивационных схем, регламентных документов и стандартов. Строим специальные подразделения, таких как отдел баз данных, отдел качества и отдел планирования.
Клиентам аутсорсинговых call-центров мы помогаем выбрать поставщиков услуг, оценить качество работы аутсорсеров, проверить отчетность, при необходимости разрабатываем сложные сценарии разговоров.
Для компаний, собирающихся строить внутренние call-центры, мы вырабатываем рекомендации по выбору интегратора и программно-аппаратной платформы. Подключаемся к набору, тестированию и обучению персонала.
|  | |
|
CCW: Как Ваша компания и Вы лично пришли к решению и возможности выступать экспертами? Вероятно, этому предшествовал значительный опыт работы в других компаниях?
Дмитрий Галкин: Все специалисты компании, имеют большой опыт работы на руководящих позициях в крупных call-центрах, некоторые сотрудники имеют сертификаты COPC. У меня, кстати, самый короткий стаж, я впервые примерил гарнитуру в 2003 году.
Решение о создании специализированной компании мы принимали исходя четкого понимания внутренних потребностей контактных центров. Продолжающий и сегодня существовать негатив со стороны клиентов в отношении аутсорсинговых call-центров во многом вызван именно "сыростью" абсолютного большинства аутсорсеров. Эту проблему необходимо решать. До нас не существовало компании, способной грамотно выстроить интерфейс между call-центрами и их клиентами.
| | |
|
CCW: Как Вы оцениваете степень востребованности консалтинговых услуг?
Дмитрий Галкин: По нашим оценкам от 4 000 до 6 000 компаний в нашей стране займутся построением in-house call-центра в следующем году. Надеюсь, среди них есть и наши будущие клиенты. Практика показывает, что, пожалуй, единственной значимой (помимо отсутствия необходимого количества средств) причиной невостребованности консалтинговых услуг в этом сегменте может являться только упорное нежелание консультантов вникать в потребности потенциального клиента. К нам это не относится.
| | |
|
CCW: Среди ваших клиентов преобладают компании, планирующие обратиться в аутсорсинговый call-центр или построить собственный?
Дмитрий Галкин: В количественном соотношении приблизительно 80/20 в пользу желающих обратиться к аутсорсерам (все-таки даже небольшой внутренний call-центр – достаточно дорогое удовольствие). Мы помогаем им с выбором поставщика услуг.
В разрезе объема работ ситуация обратная, 80% - это сотрудничество с компаниями, которые хотят построить или уже имеют собственный call-центр, в частности с теми, кто пользуется нашими он-лайн услугами по обработке данных и с теми, для кого мы выполняем формализацию бизнес-процессов.
Несколько наших клиентов по итогам работы с аутсорсинговыми call-центрами приняли решение строить внутреннее подразделение и попросили нас сопровождать этот процесс от выбора площадки размещения call-центра до полной отладки работы.
| | |
|
CCW: Какие типовые ошибки совершают аутсорсинговые КЦ при взаимодействии с клиентами?
Дмитрий Галкин: В первую очередь, неспособность оперативно реагировать на клиентские запросы. Если на этапе согласования проекта клиенту приходится неделю ожидать коммерческого предложения, а во время работы проекта в течение нескольких дней пытаться добиться внесения изменений в сценарий и скрипт, это крайне негативно сказывается на имидже call-центра.
Довольно часто бывает так, что ответственный менеджер call-центра не обладает достаточной квалификацией для того, чтобы вести систематический мониторинг проекта и предлагать меры по его оптимизации. В основном такие ситуации являются следствием общей для этого рынка кадровой проблемы. Во-первых, в нашей стране нет учебных заведений, в которых можно получить соответствующее полноценное образование. Кроме того, в период докризисного роста рынка аутсорсинга в call-центры пришло работать большое количество "случайных" людей, многие из которых сейчас заняли руководящие должности, не обладая необходимым опытом.
Самая главная, на мой взгляд, ошибка – это нежелание погружаться в детали бизнеса и специфику продукта/услуги клиента. В итоге неэффективные сценарии и поверхностное обучение операторов приводят как минимум к низкой результативности проекта.
| | |
|
CCW: Какие проблемы возникают у клиентов аутсорсинговых КЦ?
Дмитрий Галкин: Мне кажется, главная проблема – это выбор надежного и профессионального поставщика услуг. Она происходит из необходимости сравнить различные по формату и содержанию предложения в "единой системе координат", а также из-за нехватки у клиента знаний для правильной оценки возможностей call-центра и качества его работы.
Кстати, насколько мне известно, на сегодняшний день только мы используем специальные калькуляторы собственной разработки, позволяющие сводить воедино различные предложения и рассчитывать стоимость проекта до его запуска с высокой степенью точности (простые калькуляторы, размещенные на сайтах некоторых call-центров или предварительный расчет стоимости, выполненный аутсорсерами, легко дают ошибку в 200-250%). В перспективе мы хотели бы инициировать процесс внедрения нового стандарта на коммерческие предложения call-центров, который позволит им представлять клиентам подробную информацию об услугах в унифицированной форме.
Нежелание call-центров корректно рассчитать сметную стоимость проекта приводит к потере клиента. Все иллюзии рассеиваются после первого выставленного счета.
Ранее я говорил о "сырости" аутсорсеров. По большому же счету имеет место обоюдная "сырость". Клиенты (в абсолютном большинстве) также не готовы к работе с аутсорсинговыми call-центрами. Ситуация может доходить практически до абсурда, когда клиент обозначает свою готовность платить только за продажу или только за принятый звонок, то есть фактически требует от call-центра инвестиций в свой бизнес.
| | |
|
CCW: Дмитрий, раз все так плохо, может ли Ваша компания выправить ситуацию? Можете ли Вы вкратце описать опыт сотрудничества, разумеется, не называя имен?
Дмитрий Галкин: Хороший вопрос. Чтобы точно ответить, надо указать на два момента.
Эффективность нашей работы зависит не только от того, что мы готовы дать заказчику, но и от того, что заказчик захочет и сможет взять от нас, какая форма сотрудничества окажется для заказчика предпочтительной. Это похоже на ситуацию с тренингами: можно заказать тренинг и в итоге абсолютно не быть уверенным в том, что от него будет толк (эффект от любого одиночного тренинга в конечном итоге сходит на нет). А можно внедрить процесс повышения квалификации, выстроить систему стимулирования так, чтобы сотрудники сами стремились расти в профессиональном плане.
У нас есть хороший опыт сотрудничества, связанный с выполнением разовых,"атомарных" задач. Недавний пример: к нам обратился заказчик с просьбой разработать сценарий для сложного телесейлз-проекта (на их стороне просто не было достаточно компетентных специалистов). Мы разработали, выполнили сопровождение сценария на всех этапах. Но, понимаете, после успешного завершения проекта в компании заказчика ничего не изменилось, компетенции не изменились, ведь мы всю работу сделали сами. Желания подключить к задаче своих сотрудников у заказчика, к сожалению, не было.
Поэтому мы всегда стремимся к возможности масштабировать наш опыт на компанию клиента, пройти вместе с клиентом все этапы отладки и построения процесса. В таких случаях толк от сотрудничества для клиента есть, и существенный.
| | |
|
CCW: Как потенциальный клиент может бегло оценить способность/неспособность контакт-центра выполнить его проект качественно?
Дмитрий Галкин: Бегло оценить можно, во-первых, непосредственно общаясь с проектными менеджерами call-центра. Хорошим знаком будет их желание получить максимально подробную информацию об особенностях, преимуществах и ограничениях продукта или услуги заказчика. В принципе, всю полученную информацию специалисты call-центра должны учесть при разработке сценария, а эффективный сценарий – это 70% успеха проекта.
Во-вторых, мы всегда рекомендуем нашим клиентам, желающим воспользоваться услугами аутсорсеров, запрашивать у потенциального поставщика услуг образцы сценариев и отчетных форм. Слабоструктурированные, неудобочитаемые документы однозначно говорят о том, что работа в call-центре не отлажена. Иногда это видно уже на этапе анализа коммерческого предложения. Некоторые образцы сценариев (как по содержанию, так и по оформлению) ничем иным, как примерами издевательства над операторами, назвать, к сожалению, нельзя.
Очень важно понять готовность call-центра работать над непрерывной оптимизацией проекта уже после его запуска. Сюда входят и систематический анализ статистической отчетности в различных разрезах, и организация процесса получения обратной связи от всех участников проекта (супервизоров, группы контроля качества, программистов баз данных, операторов). Реализация в call-центре принципа "после запуска проекта только выставлять счета" может привести к пагубным последствиям, вплоть до полного провала проекта.
В-четвертых, нужно обратить внимание на невыполнимые обещания, даваемые представителями аутсорсера. Например, на "100% звукозапись", которую гарантированно никто не в состоянии обеспечить. Или на обозначение необходимости использовать предиктивный режим в проекте с одним оператором и базой данных в 200 контактов. Такого рода заявления либо прямо говорят о некомпетентности менеджера, либо о явном желании ввести клиента в заблуждение. Чаще это некомпетентность.
Если объем передаваемой в атсорсинг задачи велик, хорошей практикой является передача пилотного проекта как минимум в два call-центра и сравнение результатов их работы. В идеале процесс нужно организовать так, чтобы call-центры выполняли проверочные звонки друг другу и фиксировали недоработки конкурентов. Если проект исходящий, в базу данных необходимо поместить контактную информацию сотрудников компании-клиента и получить их отзывы об общении с операторами.
В-шестых, обязательно нужно съездить и посмотреть операторский зал. Подвал с двумя девочками, работающими на дисковых телефонах по проекту "магазин сантехники" call-центром не является. Кстати, очень хорошим инструментом проверки может выступать телефонный разговор с операторами аутсорсера (но не прослушивание звуковых файлов), имеющими опыт работы на профильных проектах. Говорить с ними надо на тему "расскажите о том, на каких проектах вы работали и чем занимались". Так можно узнать массу интересного.
| | |
|
CCW: Как клиент может оценить добросовестность поставщика услуг?
Дмитрий Галкин: Путем элементарного анализа отчетности. Нежелание call-центра предоставить
отчеты и звуковые файлы в оговоренные сроки – тревожный сигнал. Сильную озабоченность должно вызывать отсутствие вопросов со стороны call-центра по крайней мере в первую неделю после запуска пилотного проекта.
Если отчетность получена, первое, что необходимо сделать, это выборочно проверить совпадение длин звуковых файлов и записей о продолжительности соответствующих разговоров в отчетах.
По возможности следует запросить у call-центра биллинговый отчет оператора связи и сравнить его с логом звонков call-центра. По опыту, такая сверка – далеко не тривиальная задача, но и "чистая" фальсификация данных недобросовестным call-центром в силу ряда моментов крайне затруднена.
Для более тщательного анализа имеет смысл привлечение профильных специалистов. Например, мы по заданиям наших клиентов мы выполняем полную верификацию отчетности call-центров по девяти критериям. Эта процедура позволяет вывить абсолютное большинство случаев проявления недобросовестности.
| | |
|
CCW: Хотелось бы завершить наше интервью каким-нибудь забавным случаем из Вашей практики
Дмитрий Галкин: Да, такой забавный случай имел место. Я консультировал небольшой региональный аутсорсинговый call-центр. В процессе обратил внимание на то, что операторы слишком часто приносят больничные листы. Вообще, медики считают нормальным среднее число дней временной нетрудоспособности равным 9-14/год. Для call-центра этот показатель всегда выше, порядка 22 дней (у операторов слизистые пересыхают, они чаще болеют). В этом же call-центре операторы болели в среднем 31 день в году. Довольно легко удалось определить причину: слишком низкую влажность воздуха в помещении. Поскольку установить новую сплит-систему было по ряду причин нельзя, совместно с клиентом приняли решение закупить несколько декоративных фонтанчиков ("и воздух увлажняют и выглядят красиво"). Фонтанчики закупили, расставили по залу на тумбочках, только не учли, что у операторов гарнитуры с одним наушником. Догадываетесь, что произошло дальше? Резко возросло число внеплановых перерывов. Генеральный директор того call-центра никогда не сидел на линии, а я не сообразил, что чувствует оператор, когда у него(нее) целый день над ухом журчит вода.
| | |
|
|
|
ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ
