CRM без стратегии - деньги на ветер или Почему 80 процентов проектов по CRM не успешны
О CRM не говорит разве, что ленивый. И компаний, которые не установили у себя эту "панацею" качественных продаж – уже практически не осталось. Но почему же тогда вопросы о том, какие задачи можно и нужно решать с помощью CRM до сих пор актуальны? Татьяна Ринк, ведущий консультант компании "ИНТАЛЕВ", на примере конкретного проекта показывает чему можно добиться при грамотном внедрении системы. Доклад был представлен в рамках конференции "Живые кейсы Call-центр и CRM-решений", прошедшей 28-29 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума "Дни Директ Маркетинга в Украине 2009".
На одном из последних проектов мы столкнулись с интересной ситуацией, о которой я расскажу в данном докладе.
| | |
|
Для потенциальных клиентов и клиентов, с которыми мы уже работаем, наша компания регулярно проводит маркетинговые мероприятия: форумы, мастер-классы, семинары и так далее. И после одного из мастер-классов по СRМ, ко мне подошел собственник одного бизнеса и говорит: "Вы знаете, вообще-то у меня CRM есть. Но все что Вы рассказывали о замечательных вещах, которые эта система должна давать, у меня почему-то отсутствует". Вы наверняка можете предположить мой ответ. Я сказала, что заочно мне сложно поставить "диагноз" и предложила провести диагностику на предприятии.
Что такое диагностика? Это когда мы приходим к врачу для того, чтобы он сказал, чем мы болеем. Он начинает мерить нам температуру, давление и т.д. И говорит, что, вероятнее всего, вы болеете этим, лечиться нужно так то. Аналогично мы проводим оценку предприятия, т.е. диагностику.
| | |
|
| Вот исходные данные предприятия, на котором мы работали: средняя компания, занимается продажей промышленного оборудования (электромоторы, вентиляционные системы и т. д.), рынок сбыта B2B, средняя сделка – 30 000 гривен. Рентабельность до кризиса составляла 10%. Отдел продаж - 8 человек. В разговоре с собственником выяснилось, что на предприятии уже имелась CRM-система, и он хотел, чтобы продажи увеличились в разы. Ситуация на рынке благоприятная и позволяет увеличивать объемы продаж, потому что все промышленные предприятия в той или иной степени нуждаются в данном оборудовании. Также было озвучено, что продажи происходят не равномерно: то их очень много и в результате заказчик не получает необходимого оборудования, то их вообще нет. В результате - постоянные кассовые разрывы и недовольство собственника. | | |
|
| Первым, что мы продиагностировали, был отдел продаж и собственно система продаж. Мы пришли и попросили показать что есть, и нам продемонстрировали установленную CRM, карточки клиентов, зафиксированные контакты, бизнес-процессы и т.п. Отлично, подумали мы и задали следующий вопрос "А как вы продаете?". В результате мы увидели, что в компании количество "сценариев" продаж равно количеству продавцов, то есть восемь продавцов - восемь вариантов продаж. И каждый при этом считал, что его система самая эффективная! То, что мы увидели в их программе, было чем-то колоссальным - только справочники должностных лиц насчитывали более двух тысяч наименований. Следовательно, получить из системы необходимую информацию или просегментировать что-то было очень сложно. Никто не наказывал за то, что какие-то данные не вносились, регламенты не соблюдались, это все было в порядке вещей. И продажи как-то шли. Причем до кризиса то, что называлось продажами, на самом деле были не продажи, а отгрузка по стандартному сценарию: "У вас есть такое-то оборудование? - Оборудование есть. - А можно составить КП? - Можно. Подождите, через неделю будет". Увы, в ситуации кризиса такое не проходит. | | |
|
| Если нет системы в продажах, то, возможно, хорошо работает продвижение. Поэтому следующим, что мы диагностировали, был маркетинг. Ну, маркетингом он громко назывался. Это был один человек, который занимался рассылкой каталогов по всем промышленным предприятиям с информацией о том, какое оборудование есть у компании. Еще было размещение информации на сайтах и в специализированной прессе. То есть, системы тоже не было. Была просто текущая работа. | | |
|
| Следующим, что мы исследовали, были производство и сервис. В наш проект это не входило, но мы обратили внимание и на них. Там было примерно тоже самое, что и на 50% украинских предприятий: затягивание сроков, слабая сервисная поддержка и так далее. Когда все это было продиагностировано, мы снова встретились с собственником и предложили ему внести изменеия в работу его предприятия. | | |
|
| Есть очень хорошая русская пословица: не ставьте телегу впереди лошади. Необходимо, чтобы и лошадь и телега куда-то двигались. Лошадь - это то, что должно тянуть телегу, та цель, которую мы хотим достичь. Программное обеспечение - это телега. Если компания ставит своей целью автоматизацию, то есть установку CRM -системы, то этой цели она и достигнет. Если компания не задаст цели применения CRM, то система сама этого, к сожалению, не сделает… Должна быть конкретная цель - чего вы хотите добиться, внедряя программное обеспечение и внедряя идеологию CRM на предприятии. CRM-идеология - это несколько больше, масштабнее, чем просто программное обеспечение. | | |
|
На первом этапе проекта мы провели стратегическую сессию на предприятии. Что же такое стратегия? Есть много книг, пространно описывающих, что такое стратегия. На самом деле, стратегия - это ответы на четыре простых вопроса:
- что есть наш продукт?
- кто есть наш клиент?
- почему будет покупать у нас, т.е. чем мы лучше конкурентов?
- чего мы не делаем?
Казалось бы, последний вопрос к стратегии мало относится. Хотя на самом деле, отсекая непрофильную для себя работу, мы можем сосредоточиться на том, что мы делаем хорошо.
| | |
|
Проведя сессию, мы попросили собственника сформулировать, чего он хочет, после того, как система CRM, то есть, стратегия CRM будет внедрена на его предприятии. И вот цели, которые были озвучены:
- повышение продуктивности работы с уже текущими клиентами (была наработана огромная клиентская база, просто никто не умел с ней эффективно работать)
- увеличение количества новых клиентов
- повышение коэффициента завершенных сделок.
| | |
|
| Первым, что мы предложили компании, было изменение идеологии продвижения. Раньше продвижение шло по "стратегии охотника". В чем она заключается? Я пришел в лес, как охотник, нашел дичь, убил ее, забрал и благополучно ушел. Что там будет после меня - трава не расти. Есть другая стратегия, которую мы называем "стратегией фермера". Мы своего клиента нашли, поливаем, окучиваем, подкармливаем, взращиваем. Если холодно - пленкой накрываем и только потом собираем урожай. Мы получаем результаты от наших клиентов. И надо помнить, что если в мае месяце мы поленились посадить картошку, то вероятность того, что она к августу вырастет, очень минимальна. Необходимо понимать, что когда мы работаем с клиентами, очень важно соблюдать последовательность работ. Вначале нужно посадить, потом полить, окучить и только затем собрать урожай. | | |
|
| Именно эту стратегию продвижения мы и предложили компании. Было проведено много дополнительных работ и в результате – сегментирована клиентская база и выявлены ЛПР. Так как компания продавала промышленное оборудование, то это были главные инженера. Как вы думаете, в чем потребность главного инженера? Он умный, много чего знает, но на предприятиях ему, как правило, не давали статуса, в котором он себя "ощущал". И мы предложили компании создать ему этот статус. Он будет благодарен, а компании это не будет стоить ничего. Было создано профессиональное сообщество, информационный сайт, проведены бесплатные обучающие семинары для инженеров, форумы, рассылки и так далее. То есть, были произведены действия, для привлечения ЛПР на нашу сторону. | | |
|
Следующее звено - продажи. Как вы думаете, сколько времени менеджеры по продажам занимаются процессом продаж? По статистике многих предприятий на продажи тратится меньше 20% рабочего времени. Не потому, что менеджеры плохие, а потому что система такая. Все остальное время они занимались составлением индивидуальных коммерческих предложений, обзвоном клиентов, кучей бумажной работы, выяснением проблем и т.д. А это не продажи... Для этого есть другие, менее квалифицированные люди. А продажник должен заниматься исключительно продажами: выяснять потребности клиента, проводить переговоры и так далее.
Чтобы увеличить объем времени, в течение которого менеджер может заниматься продажами, мы провели ряд изменений. Во-первых, мы описали бизнес-процессы продаж для каждого сегмента и привели их к единой терминологии и в единый вид. Мы взяли лучшие практики менеджеров этого предприятия, объединили их и добавили свой опыт. И все восемь менеджеров стали работать по одной системе. Творить им приходилось, но уже в установленных рамках. Далее мы разработали сценарий разговора с клиентом. Очень часто менеджеры не умеют работать с возражениями или не знают, как выяснить потребность клиента. Мы разработали что-то типа коммерческих предложений, чтобы менеджер каждый раз не творил что-то новое. В результате процент времени на продажу увеличится до 60%. Как измеряется процент временной продажи? Делается усредненная фотография рабочего дня и рассчитывается с учетом выборки по неделям. | | |
|
| Время-то мы увеличили, а насколько качественно менеджеры будут его использовать? Ведь можно освободить время и ничего в этот период не делать. Поэтому следующим нашим шагом было повышение эффективности использования высвободившегося времени. Мы провели ряд тренингов для менеджеров. Это были тренинги по холодным звонкам, по переговорам, по работе с возражениями и т.д. Как результат, был увеличен процент завершенных сделок. Именно эту цель перед нами ставил собственник в начале процесса. То есть, увеличение количества сделок, которые завершились продажей. | | |
|
Далее мы занялись производством и сервисом, где предложили следующее:
- вывести на сайт форму, где клиент мог самостоятельно заказывать оборудование. После чего с ним связывался менеджер;
- автоматизировали процесс выполнения заказа. Если клиент звонил менеджеру и спрашивал "Когда у меня будет оборудование?", менеджер заходил в систему и по номеру заказа смотрел, на каком этапе находится этот заказ;
- для сервисных инженеров, которые обслуживали смонтированное оборудование, были введены показатели. Раньше если происходила какая-то поломка или необходимо было провести сервисное обслуживание, инженер выезжал тогда, когда ему было удобно, и делал так, как он себе это понимал. А сейчас мы предложили ввести показатели, оценивающие его работу. Это подстегнуло инженеров и они стали лучше работать. Как результат - повышение лояльности клиентов и рост объема повторных продаж, потому что когда сервисный инженер приходил на завод ремонтировать вентиляцию, он видел еще множество возможностей для продажи. Об этом он рассказывал менеджеру по продажам и тот продавал то, что было нужно этому предприятию.
| | |
|
| Проект длился три месяца. В итоге этого проекта, когда мы посчитали показатели, собственник сказал "Вы знаете, если бы вашего проекта не было, у нас все равно был бы рост продаж". Мы взяли среднестатистический рост за предыдущие периоды и посчитали, что было бы, если бы проекта не было. Действительно рост бы был, но далеко не такой ощутимый.
| | |
|
| Хочу обратить ваше внимание еще и на среднюю скидку. Если раньше основным решающим аргументом в пользу продажи у менеджера было "Я дам вам скидку, только купите у меня", то сейчас мы предложили перестроить его мотивацию не от оборота, а от маржи. Поэтому, если менеджер давал скидку, то зарабатывал меньше и за счет этого объем скидок значительно уменьшилась. И только в результате этого фактора предприятие смогло получить дополнительно три миллиона гривен прибыли. | | |
|
Я хочу еще раз подчеркнуть, что в период кризиса жизненно важно иметь систему, которая позволит:
- усиливать продвижение
- укреплять продажи
- улучшать качество сервиса.
| | |
|
| Все эти три составляющие укладываются в самый главный отчет CRM-системы, который называется воронка продаж. И если мы будем правильно работать со всеми этими направляющими, то будет работать и воронка продаж. | | |
|
|
ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ
