|
 |
Статьи - Ольга Алексеенко, "Простая
формула мотивации" |
 |
Простая формула мотивации
Ольга АЛЕКСЕЕНКО, Начальник Управления продаж
АКБ "Экстробанк" (ЗАО) (Santander Consumer Bank)
Статья опубликована в октябре 2007 года в журнале "БДМ. Банки и деловой мир"
|  | |
|
| Мотивация (от фр. Motif — побуждение, от лат. Moveo — фактор) — побуждение к действию. Динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
| | |
|
| Мотивы трудовой деятельности — причины, определяющие поведение человека в процессе труда. | | |
|
| Если спросить любого руководителя, умеет ли он мотивировать своих сотрудников, большинство из них, думаю, ответит положительно. Хотя в действительности это совсем не так или, в лучшем случае, не совсем так. | | |
|
Немного теории
Существует десяток научных теорий мотивации, из которых мне наиболее близка теория "Жизненного цикла" по Херси и Бланшару, поскольку, на мой взгляд, она очень жизнеспособна. Херси и Бланшар считают, что существуют четыре уровня рабочей зрелости сотрудника, и для каждого приемлем и эффективен определенный стиль управления.
| | |
|
Первый уровень — новичок, 10–15 % эффективности
Мотив — выжить
Любой новый сотрудник, приходя на работу, озабочен в первую очередь получением информации (даже при наличии профессиональных знаний и навыков). Его интересуют не только формальные, но и неформальные знания о работе: моё рабочее место, где здесь кормят и где курят, новые коллеги и распределение социальных ролей в коллективе. Что здесь принято, что можно и нельзя.
Способ ускорить прохождение первого уровня — дать максимум информации, желательно в оформленном виде: руководство для сотрудников, где прописаны правила внутреннего распорядка, положение о медицинском страховании, питании, транспорте, опозданиях, отпуске. Эффективнее всего тренинг для новичков — так называемый Introductory, где руководители рассказывают об истории компании, её миссии и целях, структуре и информационных ресурсах (база знаний и другие источники). А, кроме того, подробно проговорить "что делать, если…" — опоздал, заболел, сломался компьютер в ночную смену и так далее.
На таком тренинге очень важно «зарядить» новичков положительной энергией, фактами успеха, рассказать о том, какой здесь коллектив и как он живет, какие мероприятия организуются для сотрудников, что значит «хорошая работа» и как она поощряется. Важно также отметить миссию руководителя и озвучить его доступность: то есть, если у вас возникает вопрос — смело задавайте его своему старшему оператору, супервайзеру и выше.
Не менее важно донести и смысл установленных правил — новичок должен понимать основополагающие принципы работы в организации.
Одним из источников стресса операторов в call-центре является контроль их рабочего времени. Расписание, регламентированные перерывы на обед, учёт времени — в ходе разговора с клиентом, поствызовной обработки, личных перерывов.
На тренинге нужно проговорить и правила и объяснить их смысл. Предложите операторам встать на место клиента, когда он звонит в 9.00, а ему никто не отвечает, потому что операторы опаздывают. Опишите ситуацию, когда большинство операторов уходят на обед в одно и то же время, что в этот момент происходит с теми, кто остался работать, и снова предложите новичкам ощутить себя в таком положении. Не забудьте подчеркнуть преимущества строго регламентированного графика: своевременный уход, чётко распланированная нагрузка и т.д.
Способ управления на первом уровне — максимально чёткие инструкции с проверкой на понимание.
| | |
|
Второй уровень — наёмник, 30% эффективности
Мотив — получить гарантии и всё, что "полагается"
Сотрудники на этом уровне могут оставаться годами или всю жизнь — меняя компании, но, не меняя своей философии. А кто-то может и миновать этот уровень — в силу своей высокой личностной зрелости.
Этот уровень наступает после того, как сотрудник «освоился» и чётко выполняет свою функцию согласно формальным требованиям: приходить и уходить вовремя и делать ровно столько, сколько требует должностная инструкция.
Лояльность низкая, эффективность — тоже. Если есть возможность не работать, он будет смело ею пользоваться. Именно среди этой категории чаще всего возникают недовольство начальством, компанией, условиями труда и прочим.
В сложные для отдела или компании времена эти люди не будут вовлекаться в общие проблемы, задерживаться на работе или брать большие нагрузки. Всё подчинено личным и материальным интересам.
Из-за эпидемии простудных заболеваний в феврале штат call-центра сократился наполовину. Это очевидный форс-мажор: service level упал до 40% вместо 80%. Действия сотрудников-»наемников» — либо взять фиктивный больничный, либо не допускать увеличения нагрузки посредством перерывов и отключений от потока входящих звонков с помощью функции «not ready» (режим поствызовной обработки, когда звонки оператору не приходят).
Если вовремя не объявить о дополнительных выплатах за увеличение нагрузки, или других дополнительных льготах, эти сотрудники не будут делать больше, чем формально должны. Здесь всегда нужны гарантии.
Важное добавление — дисциплинарные усиления помогают ненадолго. Наёмники всегда найдут способ обмануть правила. Именно они придумывают новые способы обойти ваши методы контроля, который так важен в call-центре. Это похоже на компьютерные вирусы, которые всегда опережают антивирусные программы.
Способ управления: продавать идеи (почему это выгодно) и контролировать.
| | |
|
Третий уровень — член семьи, 75% эффективности
Мотив — отношения, значимость собственного участия и вклада в общее дело
Это — ваши хорошие сотрудники. Но именно они нуждаются в вас больше всего. Они получают от работы удовольствие и работают со смыслом. Для них уже важны цели компании, концепция, миссия — всё это совпадает с их личными целями и собственным мировоззрением.
Они не нуждаются в дисциплинарном контроле, поскольку выполняют работу сознательно, с уважением относятся к установленным правилам, понимая их смысл. Они сознательно примут дополнительную нагрузку в случае сложных ситуаций.
В одной из платежных систем происходит технический сбой, и держатели её карт не могут ими воспользоваться. Ситуация осложняется тем, что сбой происходит во второй декаде декабря, вечером в пятницу — в самый активный период использования пластиковых карт. Соответственно поток входящих звонков в службу поддержки держателей карт увеличивается в несколько раз по отношению к запланированной нагрузке. Сотрудники третьего уровня принимают решение остаться после двенадцатичасовой смены и помочь коллегам новой смены, а, кроме того, вызывают на помощь тех, кто живет поблизости. И всё это — без распоряжения руководства.
Для сотрудников этого уровня очень важны отношения в коллективе, контакты с руководством, их вклад в общее дело. Это командные игроки. Они ценят вашу заинтересованность в их делах, в том числе и личных. Если вам небезразличны их учёба, семья, настроение, здоровье, они это очень ценят. Важно уделять им время и внимание, хвалить и подчеркивать, что вы их цените. Кстати, для второго уровня всё это не сработает.
Сотрудников третьего уровня зарплата "догоняет" — они развиваются быстрее. Именно они превосходят ваши ожидания по выполняемой работе.
Есть здесь и риски: если между вами нет диалога, сотрудник может опуститься до второго уровня. Он пока ещё ведомый и больше лоялен по отношению к вам, чем к компании.
Способ управления — ставить задачи с контрольными точками и целями. Вовлекать в проекты.
| | |
|
Четвёртый уровень — партнёр, 90% эффективности
Мотив — самомотивация, успех дела
Партнёр — самое ценное, что у вас есть. Это человек, которому вы доверяете как себе. Ему вы можете делегировать и не давать четких инструкций: он всё сделает так же хорошо как вы.
Партнёр полностью понимает и разделяет цель бизнеса, в полном объёме принимает ответственность.
В романе "Отель" Артура Хейли мусорщик Букер отвечает за утилизацию мусора в отеле. И перед тем как отправить в печь, он разгребает его руками, находя потерянные постояльцами предметы, в том числе посуду и столовое серебро отеля. Получая 38 долларов в неделю, мусорщик спасает отелю 40 000 долларов в год.
Это один из примеров, когда сотрудник просто принимает на себя ответственность за общее дело и его мотив — успех бизнеса. Должность в данном случае значения не имеет.
Риски — потерять такого сотрудника. Такие люди не опускаются на низший уровень, а уходят совсем, и часто из концептуальных соображений.
Способ управления — делегирование.
| | |
|
Мотивационная симфония
Итак, почему невозможно мотивировать сотрудников? Потому что у каждого из них есть собственный мотив. И, "услышав" его, поняв, вы можете использовать соответствующие стимулы, чтобы их работа была эффективной и качественной.
Одна из целей мотивации — максимальная эффективность персонала. Поэтому так важно правильно построить модель управления в конкретном коллективе, учитывающую разные уровни рабочей зрелости, подготовки и стаж работы каждого.
На этапе подбора важно определить внутреннюю мотивацию кандидата, это поможет с самого начала правильно формировать команду.
Открытость информации, ясность и чёткость внутренних процедур и правил — база знаний, вводный тренинг. Система координат — ценности и миссия компании и отдела.
Условия труда — зарплата и «гигиенические факторы»: обстановка, рабочее место, инструментарий, питание, страховка — непосредственно влияют на удовлетворенность работой и лояльность к компании.
Развитие необходимо на каждом этапе работы — для новичков и для опытных сотрудников: тренинги, наставничество, участие во внутренних проектах.
Оценка знаний и качества, обратная связь помогают поддерживать на должном уровне эффективность, вовремя устранить дефекты и сохранить объективность при любой численности.
Поддержка — обязательное условие для обеспечения здоровой эффективности в коллективе. Это постоянная работа с людьми, диалог, опросы и их обратная связь, любые совместные мероприятия.
Формула мотивации проста: если ваши сотрудники счастливы — счастливы и клиенты.
| | |
|
|
|
ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ
